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栽培员工,让他强大到可以离开!

http://www.buildhr.com 2018年03月21日 15:51 发布:HR法务咨询
   现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”管理,是激发和释放每一个人的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。  “栽培员工,让他们强大到足以离开。”后边还要配搭一句:“对他们好,好到让他们想要留下来。”  挺高的境界。  这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的,这厮是一个花花公子,老嬉皮士。不过,这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。他这句话,基本说到了职场“东家”与“员工”博弈最终极的问题,值得深思。  公司为什么要栽培员工?在职场,一般的优秀企业,都非常愿意提拔内部员工。而不是想要什么样的人,就直接从人才市场招什么样的人。  一来,内部员工更值得信赖。企业对内部员工大多知根知底,摸透了脾气秉性,经过一定时间的考核,认可了他们的人品,可信赖度明显超过新人,可降低公司风险。  二来,内部员工更值得托付。内部员工熟悉公司业务,与公司企业文化匹配度更高,他们也更加认可公司,忠诚度明显高于新人,比起空降的新人,公司更愿意将核心业务交给提拔上来的内部员工去做。  所以说,员工如果是一个好苗子,领导就会不遗余力地浇灌他,希望他茁壮成长。  会考虑员工翅膀硬就飞走的情况吗?  答案是:当然。  彼得原理曰:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。一旦员工突破了彼得原理,就像我们平时打游戏一样,一直通关,一直胜任,一直进化。那么,是游戏,总会有最后一个大BOSS,战胜了,就会到达一个临界点——可以离开这个公司了。对于这种人才,每个领导都是爱恨交加。  小李,创业公司员工,月薪1万。2年前,他刚刚毕业,就来到一家公司工作。老板对他有知遇之恩,当年,从他提交的一个非常不成熟的策划案,看出了他的某些潜力,就破格将零经验的他录用了。如今,小李经过历练,已经成长为一个能力极强的决策者,并带领着公司团队抢占市场,却在不久前提交了辞职申请书。老板看到后,沉默了良久,说:“你先回去,我想想。”随后,就让HR为他安排了离职事宜。  从离职到彻底离开,小李和老板一句话都未曾说过,两个人都默契地保持着沉默。而同事这边,却展开了火热的讨论,有人说,小李被对手公司挖走了,见利忘义。还有人说,小李可能与老板意见不合,所以就走了。说法不一。  后来,有人为公司打抱不平,就跟老板说:“小李这样做,你就这样轻易同意了?”  “公司成立两年多了,来了很多人,也走了很多。他只是其中一个而已,可能,咱们这里对于两年前的他来说,确实是非常不错的选择,但如今,他手里有了更多的选择权,为什么要留下他?如果,咱们公司的员工入职之后,一年、两年后,都发现自己很难再找到其他工作,简历也不漂亮,工作经历也难以启齿,感觉自己毫无市场竞争能力了,不得不在这里混下去,那才是最可怕的事情啊。”  “咱们是创业公司,平台没什么大名气,如果离职员工不是靠平台的名字,而是靠自己的实力,跳到更好的地方,才能足以说明,咱们公司是优秀的。”  老板说完这些后,其他员工也就停止了对小李的八卦和议论。现在,很多优秀的公司,大多提倡丛林法则,特别强调淘汰弱者。“兔狼论”更是引起了BOSS们集体性的狂欢。  最后聊聊德鲁克,他老人家的话,放在现在仍然很有意义。德鲁克说,管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。  管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。很多人把管理当成一种工具,认为管理是用来操控的,因为它的目标是要让工作有结果,就必须操纵控制工的行为。这一条,是德鲁克坚决不同意的。  德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。企业家和管理者应该想一想,在你做生意的过程中,在你做经营和管理的过程中,你是在提升自己和你的追随者的境界呢,还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的,背后与众不同的东西,他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说,这些东西是骗不了人的,就好像一个人正不正直,这是骗不了人的。  所以,我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的,他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结——企业不敢放手培养员工,而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。 
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