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“互联网+”企业薪酬设计必须要把握的几个原则!

http://www.buildhr.com 2018年06月25日 17:23 作者:瑞方 发布:人力资源报
  如今,“互联网+”企业纷纷涌现,其天生带有互联网的独特属性:灵活多变、强调敏捷性,且以结果为导向。薪酬作为激励员工最直接的手段,也是“互联网+”企业较为关心的问题,即如何构建一个足够敏捷的薪酬体系以达到持续激发员工主动性和创造性的目的。  虽说“互联网+”企业的薪酬策略应根据企业及行业特点进行创新,但这并不意味着可以将传统企业薪酬的方法与规则完全弃之不用。大多数传统企业针对不同员工群体实行不同的薪酬策略。如,对高管采用年薪制;对中层管理人员及职能端人员实行岗位、绩效工资制;对IT或小型项目团队实行项目工资制等。而以上薪酬体系在“互联网+”企业中则演变成了中长期激励,如利润分享、员工持股、项目收益分红、股权激励、项目跟投、合伙人等模式。因此,在制定薪酬策略时,要把握以下几个原则:  可持续发展  我们设计好的薪酬方案是可以随着业务环境的变化灵活调整的,这个薪酬方案应注意长期目标与短期目标的结合,且整个薪酬体系留有可调整的空间。  考虑企业内部公平性问题  很多“互联网+”企业的创业团队成员跟着公司一起成长,起始薪资较低;而随着业务的扩张,公司需要引进更多高尖端人才支撑业务发展,这会涉及新老员工的薪酬倒挂问题,即新入职员工的工资高于老员工,这会让很多老员工心理失衡。这时,可这样做:每半年进行一次核薪,每次核薪要梳理员工各方面的胜任力,同时参考其月评季考结果,标出员工的能力值并将该能力值与薪酬对应,之后在公司进行公示。如此能使员工更容易理解公司薪酬政策的合理性与公平性。  处理好个人与团队的关系  互联网企业非常看重通过努力快速达成业绩的员工,公司在保留、激励这部分员工时应处理好其与团队的关系,力求通过合理的薪酬策略达成个人与团队的共赢。  遵循“28原则”  一家企业80%的利润由20%的员工创造,因此,在制定薪酬政策时切忌平均主义,而应根据“28 原则”将薪酬向核心人员倾斜。  灵活定制  在“互联网+”企业中,需要在其发展的不同时期灵活地定制各种小的激励方案来构成整个薪酬体系。且在这个强调敏捷性的时代,组织战略的调整频率越来越快,对应的薪酬体系也应跟上组织变革的步伐相应变动。  高管团队  我们通常认为公司对高管实行的是年薪制,但实际上,这与企业、岗位的具体情况以及高管本人的选择有关系。很多公司并不单一实行年薪制方式来激励高管,而是用月薪+绩效奖金+战略奖励+长期奖励这个组合方式来吸引并激励高管团队。  为高管设置月薪  这与“互联网+”企业的“拿来主义”特性有关:为了支持公司的快速发展,“互联网+”企业会从市场中招聘具有多年实战经验的高管,高管们抱着尝试新行业、新领域的想法来到互联网企业,同时也期望获得较高的报酬。有鉴于此,我们必须在年薪中增加月薪,而且,不能将月薪定得过低,否则,会打击他们的士气。其次,除了月薪,上文提到的绩效奖金也是高管薪酬体系中较为重要的一部分。绩效奖励根据高管年度完成预定目标的具体情况而定,如完成目标的80%,则兑付其原定年薪;若完成100%,则会按照相应比例增加其年薪给付额。而当高管超额完成既定目标时,我们可以预留资金池,在该资金池内设定年薪给付额,控制高管薪资给付范围。这个过程中应避免清晰界定超额完成部分的值,因为如果界定过窄,则会使高管信心受挫,界定过宽则会违背企业资源优化配置的原则。  战略奖励  考虑到“互联网+”企业所处的整个环境的不确定性,无论是互联网自身的发展变化还是国家的管控政策,都使得处在其中的企业经常衍生出新的业务端口或者轻产品。因此,“互联网+”企业的战略处于灵活多变的状态,一般高管会牵头进行战略的重新设计与执行。因此当完成或超额完成战略目标时,企业会为高管发放一笔战略奖励以示激励。  长期激励  我们常见的长期激励包括股权激励、合伙人模式与项目跟投。其中,项目跟投是指“互联网+”企业在运营过程中往往会投资一些项目,为了保证高管在该项目中的投入度,会要求其出资参与跟投,同时作为该项目的跟进者对项目进行评估。作为一种奖励方式,项目跟投往往能让高管用小投资来换取较大的回报,因此,这也是“互联网+”企业常用的激励方式。
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